“AI大模子让我既兴奋于即将缔造出来的伟大生产力，又忧虑它未来对整个天下的打击。老王和我在创业路上偕行近二十年，既然他刻意拥抱这次大浪潮，那我必须支持。”3月8日下昼，美团首创人王兴在同伙圈中透露，即将以小我私人的名义介入原美团团结首创人王慧文创业公司“光年之外”的A轮投资，并出任董事。
这对清华大学的上下铺兄弟，再次涉足全新领域，而在此之前，他们已经缔造了一个商业巨兽，一个海内市值仅次于腾讯和的互联网巨头——美团。
从初始创业的2003年到重新踏入新兴领域的2023年，这是王兴从愣头青蜕变为商业大佬的二十年。
二十年弹指一挥间，得益于网的普及、O2O的不停生长和中国经济的新世纪腾飞，随着国民生涯、事情节奏按下倍速键，我国的内陆生涯服务业应运而生并生长迅猛，提及内陆生涯服务，美团一定是其中最无可回避的话题。
差异于腾讯和京东的组织架构，美团与他们在治理文化上有伟大区别，美团的高层团队可以用一个词归纳综合——“王兴和他的老熟人们”。
从早期在千团大战中胜出，到背靠碾压性融资和打造的地推铁军，再到中期在要害时刻从阿里阵营切换到腾讯阵营。从打乱民众点评与百度的潜在相助，明修栈道，暗度陈仓，到进入出行领域欲与滴滴一教高下。可以说美团的生长史就是一个年轻、高智商、稳固的创业团队涉足差异领域，不停学习、进化然后后发制人的“战争史”。
美团整体公司高层组织架构的生长历程，也更多体现了“博弈论”的头脑。
组织架构服务于公司的战略演进，一个企业的组织架构能够反映企业家的真实想法，通过回首美团在这十余年间的组织架构调整，我们能够厘清公司的骨骼骨架。
连系公司底层营业生长、上层战略与差异竞争对手之间的径向碰撞，站在当下的时点将时针拨回到美团的起点，我们重走了一遍美团这个互联网巨头的崛起与生长之路，研究和剖析以下几个问题：
1、美团的组织架构转变，与社会经济转变、行业生长和公司物业之间的联动脉络
2、美团组织强化的精彩节点和怪异模式
3、当前，美团的组织架构形态是否顺应了时代生长，能否在更为猛烈的竞争中出现出壮大的组织力？
01
创业初期的第一次组织博弈：从熟人高管到地推铁军
王兴率领的早期创业团队包罗：杨锦方、穆荣均、郭万怀、王慧文、陈亮。他们或是在此前就追随王兴创业校内网、饭否网的“元老”，或是确立美团后拉来的新人。
这群王兴的熟人配合点在于，他们均来自清华北大等名校，皆有百度、谷歌、雅虎等头部互联网事情履历，具备全球化的战略视野。
2010年3月，美团网正式上线，主营团购营业。
彼时在太平洋的劈面，美国正由Groupon席卷着一股狂热的团购怒潮，王兴要做的，就是在中国也掀起这样一股疾风。但在Groupon的伟大光环下，竞争也随之如潮水般袭来。
岑岭时期，海内团购网站跨越5000家，史称“千团大战”。随着资源的涌入，上千家团购网站在线上线下铺天盖地投送广告。作为O2O公司，以王兴为焦点的首创团队的创业履历以线上创业为主，并没有治理大规模线下团队的履历，而线下营业需要美团具备壮大的组织能力。
2011年11月，美团引入阿里巴巴前B2B总裁干嘉伟。这位曾经打造过“中供铁军”的地推猛将完成了美团销售部的第一次组织架构调整。
在前销售卖力人杨锦方时期，美团的销售部门为2个大区，划分治理50个都会。干嘉伟接受后接纳“农村笼罩都会”的计谋，将2个大区凭证都会规模重新划分为8个大区：针对多数会，接纳大区司理下辖都会司理的结构。在中小都会，接纳3层结构，大区司理→区域司理→都会司理。先占有中小都会市场，再逐步进军多数会。
不到两年，干嘉伟搭设了美团的组织治理系统和基内陆推和销售多级架构系统。
连系他的“确立SOP（尺度作业流程），设置审核奖励机制”的治理理念，让员工自觉自愿去做事，而高层把精神放在顶层设计上，主要卖力提升、面试，为销售团队释放正面信号。
通过多种调整，美团复制了阿里的地推铁军，确立起从下层到高层完整的人才梯队，修建了企业内陆生涯营业的焦点竞争力，成为未来内陆生涯新营业蓬勃生长的基石。
图源：方正证券 干嘉伟打造的美团地推铁军
2012年，随着Groupon股价大跌，投资者对团购网站的兴趣大减，烧钱的团购网站数目从5000到1000家、曾经的最大对手拉手网被曝财政造假频频打击纳斯达克上市失败，在千团大战中，美团取得劈头胜利。
02
T型战略下的博弈：从阿里系倒戈腾讯系
从2012~2015年的四年里，美团所做的事情就是“打怪升级”。
随着投资热潮退去，团购对于美团的使命劈头完成。到2013年，团购市场被美团、民众点评和糯米网三家朋分，美团笼罩近百个都会，民众点评、糯米网划分笼罩约20~30个都会。
2012年11月，易观国际团体CEO于扬首次提出互联网+的观点，这给了王兴诸多灵感。彼时已经接触O2O几年的他发现，只做团购营业不符时代潮水。
2014年，王兴的首创团队正式开启“T型战略”，意在求索线上流量到线下营业的变现蹊径：“T”的一横指团购、外卖等发生流量的平台；一竖指孵化出的票务、酒旅等变现营业。
2012年，王慧文决议进入外卖行业。此时在外卖这条线上，饿了么已初具规模，而百度也正跃跃欲试。
2012年，徐悟选择拓展影戏板块。2012年底，正式确立全资子公司美团影戏，9个月后更名为猫眼影戏，与那时的票务巨头微影睁开竞争，意图打造成海内最大的在线选购影戏票平台。
2013年，陈亮试水酒旅市场，2014年正式确立酒旅事业部。在携程、去哪儿所忽视的内陆住宿市场与中低端旅店鼎力拓展，并依附美团在健身、餐饮等多营业领域的积累不停渗透高星级旅店。
在团购、外卖两大主营营业中，美团划分吹响了向竞争对手挑战的冲锋号。
履历了千团大战之后，团购市场仅剩民众点评、糯米网两家对手。
由于在千团大战中，腾讯投资的QQ团购网和与Groupon相助建成的中国嘉宾网均无精彩显示，为了在O2O市场给阿里入股的美团制造压力，2014年开春，腾讯宣布投资民众点评。阿里为了美团不落下风，也延续给美团加注。
此时的美团和民众点评都成为了棋子，背后是阿里和腾讯的意志。
2014年10月，由于平台支付手段选择上的分歧，美团与阿里发生隔膜。在腾讯加注民众点评、百度全资收购糯米网的压力下，美团选择化解一部门腾讯对阿里系的敌意，在平台支付界面将顺位置于支付宝之前，这也为日后的倒戈埋下伏笔。
2015年7月，美团设立外卖配送事业群和旅店旅游事业群。
2015年9月，美团增设全资子公司猫眼文化传媒有限公司，将团购营业升级为到店事业群。同时，王兴以美团即将与百度合并作为筹码，要求美团吞并民众点评。
彼时，民众点评的CEO张涛正与百度商谈相助。王兴提出收购后，张涛找到百度，提出更多的优惠条件希望百度能转意转意。然而，市场份额更大的美团显然吸引力更大，百度也没有给出更好的条件。
恰在此时，红杉资源的沈南鹏请出“盟友”腾讯。在资源的意志下，2015年10月，美团吞并民众点评，更名美团点评，又称新美大。
合并后腾讯所占美团股份为10%，阿里仅为7%。美团正式从阿里阵营转投腾讯麾下。
03
团购淡出，外卖成焦点：熟人高管分据各营业板块
在团购大战举行的同时，外卖战场也早已飘起了狼烟狼烟。
早在2013年7月，美团团结首创人王慧文就私下造访饿了么首创人张旭豪，提出想要收购饿了么，但被拒绝。昔时11月，美团外卖上线。
2014年，美团团购战场的对手民众点评投资饿了么，百度整合百度舆图、百度搜索、百度钱包手艺支持，确立百度外卖。
在外卖行业，饿了么已提前抢跑数年，获得先发优势。携200亿巨款入场的李彦宏确立的百度外卖，有雄厚资金的加持可以撒钱津贴。美团的优势并不显著。
2014年9月，原百度LBS卖力人沈丽的加盟猫眼，猫眼一度成为美团最重视的战略营业之一。但在履历了猫眼影戏的实验后，王兴意识到影戏行业是低频消费行业。作为O2O的流量渠道，利润太过微薄。
反观外卖行业，中国人讲求“民以食为天”，外卖的TAM（潜在市场规模）极高。于是，从2015年到2016年，美团将猫眼营业剥离，将团购营业边缘化，以此为外卖营业担负T型战略中“平台”的使命做出铺垫。
2015年11月，美团宣布新美大合并后的新一轮组织架构调整。
公司分为前台营业和中后台部门，前台营业为焦点，包罗：旅店旅游事业群、外卖配送事业群、到店餐饮事业群、到点综合事业群、平台事业群这5大事业群和猫眼影戏子公司以及广告等营业板块，由多数原高管坐镇。中后台部门，则留陈亮和穆荣均治理。
2016年6月，光线传媒收购猫眼，猫眼正式出走美团。
图源：网经社 新美大合并后美团组织架构图
2016年7月，美团确立互联网+大学，同时到店餐饮事业部、外卖配送事业部和餐饮生态平台合并为新的“餐饮平台”，重点推进餐饮商家的IT系统建设、IT系统尺度化和互联网化。2017年11月，干嘉伟调任互联网+大学校长，同年从告退。这标志着团购营业正式退出美团战略焦点。
2017年1月，美团迎来新一轮组织架构调整，确立起“三驾马车”的架构。
将到店餐饮事业群和外卖配送事业群合并为餐饮平台事业群，原点评平台和到店综合事业群整合为综合事业群，原美团平台和旅店旅游事业群合并为酒旅事业群。
三驾马车中，王兴将餐饮平台事业群交给了公司二号人物王慧文，可见此时餐饮外卖在美团战略中的职位。
美团“三驾马车”的营业组织架构
新美大合并后，外卖市场名目骤变。
美团通过合并民众点评、投靠腾讯两步棋获得大量资金支持。而百度外卖也背靠百度，并不差钱。面临两个背后金主是BAT的对手，饿了么虽然获得滴滴融资，却也杯水车薪，只能寻找阿里作为靠山。
至此，外卖市场出现出有趣画面：美团内部虽有阿里股份，但却与腾讯结为盟友，饿了么虽有腾讯投资，但却站队阿里。而百度外卖在此时犯下战略错误，不得不在2018年被饿了么吞并，更名饿了么星选。
从2017年第四序度到2019年第一季度，美团占外卖市场份额从53.9%升至64.6%，夺下生涯服务领域的榜首。
而在2017年12月，为强化中后台的综合治理能力，美团接纳大中台战略，大幅增添中后台占比，减小前台比例。美团在上一次组织架构调整不到一年后，再将前台营业分为四大事业群。
新到店事业群由张川担任总裁，整合了原到店餐饮、餐饮生态、到店综合、智能支付营业。大零售事业群由王慧文任总裁，执行班委制度。旅店旅游事业群，由陈亮继续任总裁。新确立的出行事业部由王慧文卖力，试水打车营业，与滴滴睁开竞争。
至此，美团获得外卖行业第一后，开启下一阶段战略：超级平台战略。
04
超级平台战略：亲密高管治下的纵横与扩张
超级平台，应该一直是王兴或者美团的梦想。
在实现外卖市场占比绝对第一之后，美团得以实现自身的超级平台战略。
超级平台战略，是指以内陆生涯服务为大场景闭环，通过知足统一类用户的差异需求，集低频为中频、集中频为高频，来实现用户争取和心智占领，从而到达掌控用户流量的目的的平台建设战略。
放在美团上来看，就是通过聚集原本散落在差异营业中的中低频需求，来形成对平台的高频需求，以此来搭建美团这个超级平台。无论是团购、外卖，美团都是通过超级平台对内可低成本获客、哺育引流新营业，对外可树立壁垒御敌、实现对单营业线公司的降维袭击。
自团购最先，美团的主要营业板块中，少少有原创模式。大多都是在初期接纳追随计谋，避开一线都会，优先占有规模小的都会。待市场经由一番厮杀且自身获得融资加持后，出头扫除战场，用更高的烧钱效率击败竞品。团购、外卖、旅店等营业场景下的美团，概莫云云。
这种极致效率驱动的增进，让美团延续获得资源的青睐，进入市场，击败第一 成为第一，再进入新市场，再成为第一……
资源不停加持带来的增进让人上瘾，伶俐烧钱的打法不停复制，无界线即意味着更大的故事和更高的估值。
一时间创投圈的新风潮下都少不了美团的影子，社区生鲜、共享充电宝、无人零售柜……这种无界线的扩张在2018年的春天到达了热潮。
打车营业就是再这样的靠山下上线，与滴滴睁开厮杀，对应地尚有美团对摩拜的收购。在2018年美团冲刺上市的要害时刻，这些激进的扩张为其带来了更大的故事和想象力。
在2017年推出美团打车后，美团确立了出行事业部。2018年4月，美团以27亿美元的生意价全资收购摩拜。
然而出行行业的壁垒并非想象中那么低，在滴滴等领头羊的培育下，网约车市场的行业壁垒像一座冰山，相比起美团外卖营业，网约车营业有很大的差异。而受限于大环境的影响，资源也不再像以前一样疯狂注资，美团最先受到袭击。
2018年10月30日，美团完成了港交所上市，然而当月破发，整体跌幅极大，为了向市场通报信心。2018年11月，王兴宣布，将战略聚焦在“Food+Platform”，以吃为焦点，焦点理念为“吃得更好，生涯更好”。
为此，2018年10月，美团举行新一轮组织架构调整。
将原来按营业划分为主的事业群改为按场景划分，分设两大事业群——到店事业群、抵家事业群；两大事业部——小象事业部和快驴事业部。
同时新设用户平台和LBS 平台。用户平台下设美团APP、点评APP、服务体验平台，卖力获客、用户增进等。LBS 平台卖力与 LBS 相关职能和营业的建设和开发，包罗摩拜单车和出行事业部。用户平台淡化点评APP的生意功效，主要做内容。除去事业群按场景划分，似乎也有将用户流量上升到公司层面整体谋划治理的意味。
随着生鲜零售营业战略意义上升，“小象生鲜” 被划分为自力事业部。2019年 1 月，美团买菜上线，归属小象事业部。
转头来看，事实上，虽然王兴在2018年才高调宣布“food+platform”战略，但现实上在“food”早已在外卖大战中获得磨炼的靠山下，“platform”从2017年进军出行行业便已可见眉目。
图源：方正证券 美团第四次组织架构调整
2020年1月，原用户平台下属美团App部、设计部、市场营销部合并组成美团平台。
2020年6月，原LBS平台下属充电宝营业部、两轮事业部、公交营业部、舆图服务部调整至美团平台。
2018年以后，美团又陆续举行的几回营业单元调整，基本框架依然沿用了2018年的这个框架。在内部架构设计上，美团接纳相对扁平的营业单元架构，注重效率及各营业间的协同。从生长战略角度看，本轮调整相较前轮加倍突出优势强化、流量买通以及新营业加速。
2020年7月，随着疫情到来，美团看到社区团购商机，宣布对“food+platform”战略举行优化，进军社区团购。
确立优选事业部，原小象事业部更名为买菜事业部，然则这些都并未打破美团的“Food+platform”结构。无论优选、买菜照样闪购，仍围绕“吃”。高频、刚需、拉新、创收、倒逼基础设施建设能力，同样延续。
此时，美团形成两大事业群（到店事业群+抵家事业群）+三大事业部（优选事业部、买菜事业部、快驴事业部）以及六大平台的组织架构。两大事业群之外，单独确立新事业部，足见美团对于社区团购营业的重视。
2020年10月，为确立统一品牌形象，“美团点评”更名为“美团”。
2020年12月，王慧文退休，美团确立“中高管生长部”，增强对中高级治理者的培育生长、选拔调动、评估任用、审核激励。同时宣布美团平台、智慧交通平台、点评事业部及专业委员会等一系列组织调整和任命。此次组建智慧交通平台，包罗LBS基础设施建设、物流配送、交通出行的自动化、智能化平台能力。
调整后美团由两大事业群（到店事业群+抵家事业群）、三个平台（美团平台、智慧交通平台、基础研发平台）、若干个事业部（优选、快驴、买菜、点评等）组成。
2021年9月，美团将战略从“food+platform”升级为“零售+科技”，深化由服务电商向实物电商进军的目的。
2021年10月，美团买菜、美团优选、快驴三个事业部整合为稀奇小组，由陈亮治理，卖力零售相关营业的讨论和决议，这个零售小组被命名为g-team，小组成员为五位焦点治理职员。
通过几位焦点高管组成稀奇小组，小组统一举行零售营业的资源调配。快驴、买菜、优选也被整合成一个营业板块，以提高资源行使效率。
此时，美团的治理团队组织架构也发生转变。王兴和王莆中、陈亮等七位营业一号位组成美团的焦点团队。制度上，用s-team和g-team两个焦点决议小组+委员会系统治理公司。
05
新营业低迷：无界线扩张被锁死，组织受限缩短
从2017年涉足出行最先，美团打车被资质合规等问题频仍困扰。2019年，美团打车黯然下架，并入美团APP，主要以聚合模式为用户提供打车服务。
眼见出行营业难以出头，美团遂选择暂时将其边缘化。
2021年11月，美团拆分智慧交通平台为打车、无人车配送两大自力事业部。
2022年第二季度，美团将自身营业分为焦点内陆商业板块和新营业板块，前者包罗了餐饮外卖、美团闪购、到店、酒旅等事业群，而新营业板块看似热火朝天，实则造血能力异常一样平常。
此时势能之以是显得更足，除了疫期需求面，尚有津贴，以及美团早期团购沉淀的地面能力。虽然可以拉新、刺激营收，强化市值治理，仍不外是整体战略升级前的过渡形态：前端高度同质化。
真正沉淀和角逐的仍是中台、供应链、物流配送系统，以及面向未来的全链路数字化能力。也就是说，社区团购并不能化解前一轮增进机制的瓶颈。况且它还带来较重的亏损压力。
随同着字节和京东在内陆生涯领域的相继发力，美团在主营营业上受到严重挑战。
2022年10月，美团优选更新其品牌定位为“明日达超市”，打出口号“真的真的省”——被许多美团员工形容公司一整年的状态。
2022年，美团社区团购整年显示萎靡。2023年，传出王兴对此领域再无兴致的听说。
2023年3月，美团宣布网约车营业调整，由之前自力事业部并入美团平台。此举宣告，美团打车放弃自营，周全转向聚合模式。
06
写在最后
事实上，当我们回望美团已往的十三年时，美团的生长模式显著分为两个阶段；
从2010到2018年的8年，是资源狂飙的8年。
自团购最先，王兴就见识到了资源的气力，资源入场可以易如反掌地掀起千团大战，资源退局也会留下尸横遍野。
这8年里，依附着“流量+资源支持”的万能套路，王兴修炼出的一把屠龙宝刀无坚不摧。O2O行业的本质本就是通过聚合线上流量转化为线下变现，这种内生驱念头制加持下疯狂的扩张，无论对于资源照样对于流量来说都是一场狂欢。
在一次次作战中培育出的“肉搏式”组织架构，配合上“精准插入、青出于蓝、面劈面击倒”近乎模式化的扩张，在移动互联网高歌猛进的那些年，这样的打法极其激进，极其高效。腾讯和阿里也是在这一波充满盈利的时代浪潮中确立起来的。
这样的热潮一直延续着，直到2018年。
而从2018年最先，大国博弈下的商业战打响，宏观经济泛起颠簸，资源也随即踩了一脚刹车。同时，流量增速放缓、盈利见顶，互联网大厂纷纷最先了未雨绸缪。这时起，美团逐渐发现，已往的那套打法逐渐显得力有未逮，已往的那套组织架构似乎也难以支持起未来的蹊径。
退潮后才知道谁在裸泳。
新时代语境下，互联网逐渐成为社会的基础设施。这意味着美团引以为傲的“无界线扩张”面临社会实体和社会情绪时注定会触发更多深层矛盾。营业背后的组织架构层面，其赖以成名的亲密战友分据把控各营业线的垂直扩张模式，也就优势不再。
于是美团选择“缩横强纵”，社区团购面临难题时，暂时避战。出行营业迈不外壁垒时，武断砍去，然后集中精神增强每个纵向副本的投入，为下一次战斗蓄积气力，纵然尚不知下一个“银色子弹”将射向环伺的字节、京东照样滴滴、阿里。
纵观美团的组织架构转变史，就是一部美团的战斗史。
美团的首创人王兴智商高，学历高（高中保送清华），早年拥有多次借由外洋模式国产化的创业履历，无疑其战略视野广、商业嗅觉敏锐、创业履历厚实、人脉积攒广、善于思索极端勤学。高管团队险些都是王兴的老熟人，相对于其他互联网大厂来说十分稳固。
这些都作育了美团前期配合默契，无往晦气的特征。无论是初期的千团大战，与民众点评的团购大战，照样外卖大战，往往切入时机掌握精准，后期通过超级平台战略，用极强的算账能力和极致的效率，通过战略和战术上的学习一直升级，直到逾越对方+资金量逾越对方时，通过规模化和效率打死对手，上演“后手必胜”的好戏。
然而在后规模时代，美团的扩张获得停止。
稳固的亲密治理层分据差异营业板块的组织架构，在此时显露弊病。流量时代，他们可以获得“击倒”对手的优势，但在互联网来到下半场时，当他们无力以“肉搏”的方式继续前进时。
控制规模，围绕焦点营业，更有用率地花钱+战略升级，培育供应链和物流能力，鼎力推进上游供应链转变，控制成本，提升手艺壁垒，提高组织效率，或许是美团需要重新梳理和校准的偏向。
从2010到2023，确立13年，美团从初创公司生长为仅次于腾讯、阿里的第三大海内互联网企业。差其余是，腾讯和阿里的第十三年，仍处于互联网上半场，它们有更多的时间和空间来解决问题。今天的美团，相比十三岁时的腾讯和阿里，体量更大，挑战也大，由于它需要在有限的时间内同时解决差其余难题。
美团的下半场，在主营营业四处受敌，B端营业亟需突围的战略节点上，美团还能否发作出曾经的战斗力，犹未可知。
原文问题 : 美团组织架构嬗变：博弈之路